존 도어 OKR, 지속적 성과 관리: OKR& CFR

CFR은 일종의 의사소통 촉진제로서 OKR의 필요성을 강조하고, 정상 궤도로 올려 놓는 역할을 한다. 미식축구 팀 비유를 들자면, 목표는 골대이고 핵심결과는 야드라인이다. 여기서 CFR이란 매 경기마다 선수들을 하나로 묶어주는 모든 교류를 말한다. (월요일 경기 영상 시청, 주중 회의, 경기 전 작전회의, 골 세레머니)

목표 달성이 예상보다 어려웠는가? 목표 수립이 애초에 잘되었는가? 열정을 느꼈는가? 지난 분기에 실질적인 효과가 있었던 두세 가지 목표에 다시 집중해야 할 것인가? 아니면 다른 목표로 넘어가야 할 시점인가? 

지속적 성과 관리 시스템으로 넘어가고자 할 때 기업이 가장 먼저 해야할 일은 OKR과 보상(연봉 인상 및 보너스)을 구분하는 일이다 (그러나 완벽하게 분리해야 한다고 말하려는 게 아니다). 보상을 결정하는 기준으로 OKR을 활용할 때 직원들은 압박감을 느끼고 방어적인 태도를 취하기 시작한다. 그리고 정상을 향한 도전을 멈춘다. OKR은 관리자와 직원이 함께 미래를 바라보는 대화다. 그 대화는 다섯 가지 질문을 중심으로 이어진다. 

1. 무슨 일에 집중하는가?

2. 어떤 방식으로 처리하는가? 개인의 OKR과 어떤 관련이 있는가?

3. 방해 요인은 무엇인가?

4. 목표 달성을 위해 무슨 도움이 필요한가?

5. 경력 발전을 위해 어떤 방향으로 나아가야 하는가?

대화 (Conversation)

관리자와 직원이 성과 향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견 교환

피터 드러커는 관리자와 부하 직원 사이의 정기적인 일대일 회의의 중요성을 처음으로 강조했다. 일대일 회의의 핵심은 부하 직원의 주도 아래 주제와 안건을 마련해야 한다는 것이다. 상사는 다만 조언을 주기 위해 참여한다. 일대일 회의가 정책적으로 자리 잡을 때, 관리자는 감독관이 아니라 교사와 코치, 혹은 스승이 된다. 

피드백 (Feedback)

발전 상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들 간의 양방향, 혹은 네트워크 형태의 의사소통

자신의 성과를 정확하게 알지 못한다면 성과를 개선하기 위한 노력도 할 수 없다. 오늘날 직장 근로자는 "명령이 아니라 자율과 동기를 원한다. 그리고 연말마다 관리자에게서 피드백을 받는 것이 아니라 자신이 관리자에게 피드백을 줄 수 있기를 바란다. 이 목표는 내가/상사가/우리가 집중해야 할 것인가? 내가/당신이/우리가 그 목표를 달성한다면 중요한 성공으로 인정받을 것인가? 어떤 피드백에서 내가/우리가 도전의 기회를 발견할 수 있는가? 또한, 동료들 간의 피드백은 팀들 사이의 관계를 강화함으로써 협력을 높인다. OKR이 360도 피드백과 결합할 때 부서 간의 장벽은 머지않아 과거의 유물이 될 것이다. 

인정 (Recognition)

모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상

'강력한 인정' 문화를 갖춘 기업의 이직률은 그렇지 않은 기업에 비해 31퍼센트나 더 낮다.

1. 동료 인정을 제도화하기 - 줌 피자에서 전 직원이 참석하는 금요일 회의는 놀라운 성과를 기록한 직원에 대한 동료들의 칭찬으로 끝난다.

2. 분명한 기준 마련하기 - 프로젝트 완성, 기업 목표 달성, 기업 가치 실현 등 특별한 노력과 성취를 보인 업무 활동을 인정의 기준으로 삼는다 ."이달의 직원"을 "이달의 성취"로 바꾸자.

3. 인정 스토리 공유 - 뉴스레터나 기업 블로그를 통해 성취와 관련된 숨겨진 이야기를 공개함으로써 인정을 더욱 큰 의미로 만들 수 있다.

4. 더욱 쉽게, 더욱 자주 인정받도록 만들기 - 마감 시한을 지키기 위한 노력이나 제안서에서 특별히 돋보여썬 내용 등 관리자가 쉽게 지나칠 수 있는 사소한 성과도 인정 대상으로 삼아야 한다. 

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사례1) 연말 성과평가를 폐지하다: 어도비 스토리 

	과거 : 연간 성과 평가	현재 : 체크인
목표설정	연초에 세운 뒤 거들떠보지 않는다.	표를 세우고 관리자와 함께 정기적으로 수정한다.
피드백 과정	성과를 확인하고, 피드백을 요청하고, 평가하는 오랜 과정.	형식적인 서류 검토가 필요 없는 지속적인 피드백과 대화의 과정.
과정	연봉과 보너스 결정을 위해 직원 개인의 점수와 순위를 매기는 복잡한 과정.	형식적인 평가나 순위를 매기는 작업 없이 성과를 기반으로 매년 연봉과 보너스를 결정한다.
회의 주기	피드백 회의가 일관적이고 체계적으로 이뤄지지 않는다. 직원 생산성은 평가가 이뤄지는 연말에 제일 높다.	분기별 피드백 회의를 중심으로 피드백 교류가 지속적으로 이뤄진다. 대화와 피드백이 한 해에 걸쳐 지속적으로 이뤄지면서 직원 생산성도 꾸준히 유지된다.
인사 팀의 역할	평가를 위한 서류 작업 및 전반적인 과정을 주도한다.	관리자와 직원이 생산적인 대화를 나누도록 격려한다.
교육과 자원	좀처럼 만나기 힘든 인사 담당자로부터 조언과 지원을 얻어야 한다.	중앙의 HR 지원센터로부터 필요할 때마다 조언과 지원을 얻을 수 있다.