존 도어 OKR, #4 최고를 향한 도전

OKR은 우리더러 안전지대를 벗어나라고 재촉한다. 보수적인 목표 설정은 혁신을 가로막는다. 혁신은 산소와 같다. 기업은 혁신 없이 살아남지 못한다. 짐 콜린스가 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 언급한 "크고 위험하고 대담한 목표(Big Hairy Audacious Goals, 이하 BHAG)는 새로운 차원으로 도약을 뜻한다. 

로크의 연구에 따르면 "도전적인" 목표를 세운 근로자는 더욱 생산적일 뿐 아니라 더 높은 열정과 동기로 업무에 임한다. 그리고 "구체적이고 도전적인 목표 설정은 업무에 대한 흥미를 높이고 이로써 더욱 긍정적인 측면을 발견하도록 도움을 준다."

도전적인 목표는 구성원들이 가지고 있던 한계를 뛰어넘도록 재촉하며 조직을 운영하는 원동력으로 작용한다. 우리가 전념하는 '산업을 바꿀' 거대한 목표를 설명해줄 유일한 개념은 OKR입니다. 

구글은 OKR을 두 가지로 구분한다. 1. 필수적인 목표, 2. 도전적인(혹은 "야심찬") 목표다. 두 가지는 분명하게 구분된다.

1. '필수적인 목표'는 신제품 출시, 예약, 채용, 고객 등 구글의 측정 기준과 매우 밀접한 관련이 있다. 경영진은 필수적인 목표를 조직 차원에서, 직원들은 부서 차원에서 세운다. 세일즈나 매출 같은 필수적인 목표는 정해진 시간 안에 100퍼센트 완벽하게 달성해야 한다. 

2. '도전적인 목표'는 더욱 큰 그림과 더욱 높은 위험, 더욱 다양한 미래 지향적인 아이디어를 담고 있다. 도전적인 목표는 조직의 모든 단계에서 비롯되고, 이를 달성하기 위해서는 조직의 모든 역량을 동원해야 한다. 그 정의상, 도전적인 목표는 성취하기 힘들다. 평균 40퍼센트의 실패는 구글에서 일상적인 것이다. 

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지메일의 경우를 생각해보자. 초창기 웹 기반 이메일 시스템에서 주요한 문제는 협소한 저장 공간이었다. 대부분 2~4메가 바이트에 불과했다. 구글 경영진은 처음에 지메일을 개발하는 과정에서 100메가 저장 공간을 생각했다. 물론 100메가만 해도 비약적인 발전이었다. 그러나 지메일이 대중에 처음으로 모습을 드러낸 2004년, 지메일은 무려 1기가바이트 저장 곤강을 제공했고, 이는 타 경쟁사에 비해 많게는 500배에 해당하는 공간이었다. 

1기가바이트는 BHAG였다. 열 배 사고의 사례는 분야와 비즈니스 단계를 막론하고 대단히 드물다. 

페이지는 구글이 경쟁사보다 열 배 더 개선된 제품과 서비스를 개발하기를 기대했다. 1000퍼센트 개선을 달성하기 위해서는 문제의 틀을 새롭게 바라보고, 기술적으로 가능한 영역을 탐험하고, 그 과정에서 희열을 느끼는 자세가 필요하다. 

헬프아웃에서 구글앤서에 이르기까지 구글의 많은 도전은 사실 불발로 끝났다. 70퍼센트 점수를 예상하는 것은 달 탐사선을 마음껏 쏘아 올리고 실패를 기꺼이 받아들이겠다는 의지를 뜻한다. 

지나치게 도전적인 목표를 제시하면 직원의 사기는 오히려 꺾인다. 노력과 위험 감수가 필요한 도전적인 목표를 추구하는 과정에서 직원의 열정은 필수 요소다. 여기서 리더는 두 가지 메시지를 전해야 한다. 바로 1. 결과의 중요성과 2. 성취 가능성에 대한 확신이다. 

"적절하게" 도전적인 목표에 대한 절대적인 기준은 없다. 우리 팀은 어떻게 최고 가치를 만들어낼 수 있는가? '놀라움'이란 어떤 것인가? 최고 가치를 만들어내고자 한다면 놀라움은 도전을 위한 좋은 출발점이다. 

 

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사례1) 도전: 구글 크롬 스토리

순다르가 팀원들과 함께 크롬 브라우저를 출시했을 때 그들은 말 그대로 무에서 유를 만들어냈다. 구글은 자체적인 프로세스를 활용하고, 또한 어플리케이션끼리 충돌이 일어날 때 사용자의 지메일을 보호해주는 멀티프로세스 아키텍쳐가 필요하다고 생각했다. 또한 자바스크립트가 실행되는 속도도 더 높여야 했다. 이와 동시에 최고 성능을 자랑하는 브라우저 개발에도 집중했다. 

2008년에 구글이 크롬을 출시했을 때, 제품관리 부서는 앞으로 직면하게 될 어려움을 해결하기 위해 중요한 목표를 세웠다. "웹 어플리케이션을 위한 차세대 클라이언트 플랫폼을 개발하기." 그리고 핵심결과를 이렇게 잡았다. "매일 크롬 브라우저를 쓰는 사용자 수를 2000만 명으로 확대하기."

래리는 기업 OKR을 수립하는 과정에서 언제나 목표를 높이고자 했다. 그는 "불가능에 대한 건전하 무시"가 필요하다는 말로 나를 놀라게 했다. 리더는 목표를 얼마든지 성취할 수 있다는 확신을 구성원에게 전해야 한다. 사실 나는 연말까지 목표 달성이 쉽지 않을 것이라 생각했다(솔직히 말해서 목표를 달성할 방법을 발견하지 못했다). 그러나 동시에 한계까지 밀어붙여야 한다고 생각했다. 

구글은 속도의 상징이다. 그들은 사용자 만족도를 떨어뜨리는 데이터 전송 지연을 뜻하는 레이턴시와 끈질긴 싸움을 벌이고 있다. 2008년, 래리와 세르게이는 사람들의 이목을 사로잡는 놀라운 OKR을 내놓았다. "잡지를 넘기는 것처럼 웹을 빠르게 만들기."

도전적인 OKR은 문제 해결을 위한 실질적인 접근 방식이다. 구글의 달 착륙 문화는 조직의 성장을 가속화했다. 물론 도전적인 목표는 달성하기 힘들다. 그래도 우리 부서는 크롬의 성공을 위해 사용자 규모를 수억 명으로 늘려야 한다고 믿었다. 처음에 10억 명은 다분히 추상적인 숫자로 보였다. 하지만 측정 가능한 연간 목표를 세우고 분기별로 문제를 해결해나가는 동안, 달 착륙 프로젝트는 실행 가능한 목표로 모습을 드러냈다. OKR은 질적인 도약을 향한 여정에서 구체적이고 정량적인 목표를 가져다준다. 

2008년에 2000만 명 목표 달성은 실패로 끝났다. 그러나 목표는 그대로 유지했다. 나는 직원들에게 이런 메시지를 보냈다. "이번에는 목표를 달성하지 못했습니다. 이제 우리는 장애물을 뛰어넘을 발판을 만들어야 합니다. 앞으로 어떤 변화가 필요할까요?"

2009년, 우리 팀은 크롬의 성공을 위해 또 한 번 도전적인 OKR을 세웠다. 그것은 크롬의 일상적인 사용자 수를 5000만 명으로 늘리는 것이었다. 하지만 그해 말, 최종 사용자 수가 3800만 명에 그치면서 또 다시 실패했다. 그래도 목표를 버리지 않고 2010년에 1억 명이 목표라고 다시 발표했다. 결국 래리와 나는 1억 1100만 명으로 합의를 봤다. 3분기로 접어들어서도 목표 달성은 여전히 의문으로 남았다. 그러나 분기 말에 클홈 사용자 수는 8700만 명에서 1억 700만 명으로 늘어났따다. 그리고 얼마 후, 드디어 1억 1100만 명을 돌파했다. 

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사례2) 도전: 유튜브 스토리

2014년, 유튜브 CEO로 취임한 워치츠키는 구글의 가장 공격적인 목표를 유산으로 물려받았다. 그녀는 4년 동안 유튜브 시청자 수를 10억 명으로 늘리겠다는, 다시 말해 열 배 성장 목표를 세웠다. 도전적인 목표는 열정을 자극한다. 

유튜브는 돈을 버는 방법은 발견했지만 시청률을 높일 확실한 방법은 찾지 못했다. 그런데 시청률은 유튜브가 정말로 주목해야 할 기준일까? 사용자가 자신의 소중한 시간을 투자해서 유튜브 동영상을 시청할 떄 그들은 당연히 행복해야 한다. 극서은 일종의 선순환 과정이다. 다시 말해, 시청률 상승은 광고 수를 높이고, 광고 증가는 콘텐츠 생산자에게 더 많은 동기를 부여하고, 이는 다시 시청률 상승으로 이어진다. 이러한 점에서 유튜브의 진정한 수익 우너천은 조회나 클릭 수가 아니라 시청률이다. 

2011년 9월, 상사와 유튜브 경영진에게 도전적인 내용의 이메일을 보냈따. 제목을 이랬다. "시청 시간, 오직 시청 시간." 그러나 구글의 많은 이들은 나의 주장에 의구심을 드러냈다. 구글 검색의 목표는 사용자에게 원하는 결과물을 최대한 빨리 보여주는 것이다. 반면 시청 시간을 극대화하자는 접은 그러한 목표와 정반대 방향으로 가는 것이었다. 

나는 구글과 유튜브가 서로 완전히 다른 종이라고 생각했다. 유튜브의 임무는 더 많은 사람이 참여해서 더 오랫동안 머무르도록 만드는 것이다. 내 주장이 받아들여지기까지는 6개월의 시간이 걸렸다. 그래도 나는 결국 논쟁에서 승리했다. 2012년 3월 15일, 유튜브 시청 시간을 기준으로 최적화한, 그리고 사용자의 참여와 만족을 높이기 위한 추천 알고리즘을 개발했다. 

2012년 11월, 로스앤젤레스에서 연례 유튜브 리더십 회의가 열렸다. 그 자리에서 쉬시르는 하루 유튜브 시청 시간을 10억 시간으로 늘리겠다는 목표를 내놓았다. 10억 시간은 우리이게 열 배 성장을 의마하는 것이었다. 우리는 몇 달이 아니라 몇 년은 족히 걸릴 것이며, 2015년도 촉박하고 2017년에나 가능할 것이라고 답했다. 우리는 결국 2016년 말로 합의를 보았다.

2014년 2월에 유튜브 CEO로 취임했을 때, 이 조직은 4년에 걸친 대단히 도전적인 OKR 여정에서 3분의 1 지점을 지나고 있었다. 물론 구글은 도전적인 목표에서 0.7점을 성공 기준으로 삼지만 어느 팀도 "70퍼센트에 만족하고, 이를 성공이라고 부르자"는 마음가짐으로 OKR을 세우지 않는다. 구글의 모든 팀은 100퍼센트 달성을 기대한다. 

엔지니어들은 시청 시간을 0.2퍼센트라도 늘리기 위해 다양한 변화를 시도했다. 2016년 한 해에만 150가지에 달하는 소소한 개선안을 내놓았다. 10월 초로 접어들면서 상승세는 우리의 기대를 넘어섰다. 매일 시청 시간 데이터를 확인했다. 그러던 어느 선선한 월요일 아침, 나는 드디어 지난 주말에 10억 시간을 돌파했다는 사실을 확인했다. 많은 이들이 불가능하다고 말했던 도전적인 OKR을 예상보다 일찍 달성한 것이다. 도전적인 OKR은 변화를 이끈 강력한 원동력이었다. 

도전적인 목표는 조직 전반을 새롭게 정렬한다. 지금 돌이켜보건대, 도전적인 OKR이 없었다면 4년간의 목표에 도달할 수 없었을 것이다.