존 도어 OKR, #3 책임 추적

슈퍼파워 #3: 책임 추적

OKR은 변용이 가능하다. OKR을 추적하고 검토할 때 우리에게는 언제나 네 가지 선택권이 있다. 

1. 지속하기 (정상궤도) - 목표를 향해 나아가고 있다면 그대로 유지하자.

2. 보완하기 (주의요구) - 목표나 핵심결과를 수정함으로써 업무 흐름이나 환경 변화에 대응해야 한다. 목표를 향하도록 궤도를 수정하려면 일을 수정해야 할까? 이번 프로젝트에 자원을 집중하려면 다른 프로젝트를 잠시 미뤄야 할까?

3. 시작하기 - 필요하다면 새로운 OKR을 중간에 시작하자.

4. 중단하기 (위험) - 목표가 가치를 잃었을 때 최소의 선택은 중단이다. 

OKR은 더 많은 것을 성취하기 위한 긍정적인 원동력이면서 동시에 잘못된 방향으로 나아가지 않도록 잡아주는 지침이다. 목표와 핵심 결과가 쓸모없어지거나 현실과 멀어질 경우, 주기 중간에 적극적으로 중단해야 한다. 그런데 여기서 한 가지 주의해야 할 사항이 있다. 중간에 OKR을 포기할 때 이를 기반으로 일하는 모든 구성원에게 그 사실을 반드시 알려야 한다. 그리고 '이번에 배운 교훈을 다음에 어떻게 적용할 수 있을까? 분기를 시작하면서 예상하지 못했던 점은 무엇인가?'에 대한 진지한 고민이 따라야 한다. 

OKR로부터 최고의 결과를 얻으려면 직원과 관리자는 분기마다 수차례 면밀한 검토를 거듭해 발전 상황을 보고하고, 장애물을 확인하고, 핵심결과를 수정해야 한다. 그리고 OKR이 제대로 돌아가지 않는다고 생각될 때마다 새로운 OKR을 내놓아야 한다. 

OKR 마무리 작업은 1. 객관적인 점수 매기기, 2. 주고나 적인 자기 평가, 3. 회고의 세 단계로 이뤄진다. 

1. 점수 매기기

0.7~1.0 - 녹색 (목표 달성)

0.4~0.6 - 노랑 (어느 정도 성과는 있었지만 목표 달성에는 못 미침)

0.0~0.3 - 빨강 (실질적인 성과를 이룩하지 못함)

만약 어떤 부서가 100퍼센트에 가까운 점수를 기록했다면 목표를 너무 낮게 잡은 것은 아닌지 점검하고, 필요하다면 수정을 요구한다. 

 

2. 자기 평가

OKR 점수를 매기는 과정에서 목표를 수립한 이는 신중한 주관적인 판단으로 객관적인 점수 매기기의 한계를 보완할 수 있다.

예를 들어 신규 고객 유치를 목표로 세우고, 직원 1인당 50건의 통화를 핵심결과로 잡았다고 해보자. 한 직원이 가능성 높은 고객 35명에게 전화를 걸어서 0.7점을 받았다. 그런데 전화 통화에 많은 시간을 투자했고, 결국 8명의 신규 고객을 확보했다면 목표를 달성한 것으로 봐도 좋을 것이다. 반면 통화를 계속해서 미루다가 마지막 순간에 50건을 서둘러 진행하고, 결국 한 명의 신규 고객 확보로 끝났다면 0.25점으로 조정하는 편이 좋을 것이다. 그 이유는 충분한 관심을 기울이지 않았기 때문이다. 

혹은 홍보 팀의 팀장이 유명 언론에 기업과 관련된 기사 세 편을 발표하는 것을 핵심결과로 잡았다고 해보자. 최종적으로 두 편의 기사가 보도되었지만 그중 하나가 월스트리트 저널의 표지 기사다. 그렇다면 객관적인 점수는 0.67점이지만 10점 만점에 9점을 줄 수 있다. 홈런 한 방 날렸기 때문이다. 

"중요한 것은 빨강, 노랑, 녹색을 받았다는 것이 아니라 이로써 그들이 성취한 것이 일상적인 업무보다 더 중요하며 또한 기업 목표와 연결되어 있다는 사실을 이해하는 것입니다."

OKR 점수는 업무 차원에서 어떤 것이 올바로, 혹은 잘못 진행되었는지를 보여주고 팀이 어떻게 개선할 수 있을지 말해준다. 반면 자기 평가는 다음 분기에 목표를 세우는 과정을 개선하는 역할을 한다. 여기서 중요한 것은 비판이 아니라 학습이다.

OKR	진행 사항	점수	자기 평가
신규 고객 10군데 추가	70%	0.9	시장 침체 때문에 OKR 달성은 예상보다 훨씬 힘들었다. 이러한 상황에서도 신규 고객 7군데를 추가했다는 것은 상당한 노력의 결과로 생각된다.
신규 고객 10군데 추가	100%	0.7	분기 시작 후 8주 만에 목표를 달성했다. OKR을 너무 낮게 잡은 것으로 보인다.
신규 고객 10군데 추가	80%	0.6	신규 고객 8군데를 확보했지만 노력의 결과라기보다 행운에 가까웠다. 한 업체가 5군데 고객을 소개시켜줬기 때문이다.
신규 고객 10군데 추가	90%	0.5	신규 고객 9군데와 계약을 맺었지만 그중 7곳의 매출이 0에 가까웠다.

3. 회고

OKR은 본질적으로 실행 중심적이다. 그러나 실행만 계속해서 이어질 때 다람쥐 쳇바퀴와 같은 암울한 상황이 발생할 수 있다. 이를 위한 해결책은 시간을 들여 성취를 들여다보고, 다음으로 그 주기를 반복하는 것이다. 

목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가?

그렇지 않다면, 성공을 가로막은 것은 무엇인가?

성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가?

이번 교훈을 통해 다음번 OKR에서는 무엇을 바꿔야 하는가?

OKR 마무리 작업은 과거를 돌아보면서 동시에 앞을 내다보는 과정이다. 완성하지 못한 목표는 새로운 핵심결과와 함께 다음 분기로 넘어갈 수 있다. 혹은 완전히 포기하는 것이 더 적절한 선택일 때도 있다. 성과를 정확하게 평가하고 부족한 부분을 확인한 뒤 한 걸음 물러서서 성공을 기념하자. 

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사례1) 추적: 게이츠 재단 스토리

위험이 높은 과제일수록 발전 상황에 대한 추적, 다시 말해 잠재적인 문제를 확인하고, 막다른 골목에서 재빨리 빠져나가고, 중간에 목표를 수정하려는 노력이 중요하다. 

목표 수립은 우리에게 꽤 중요한 과제였다. 목표가 구체적이지 못해서 결국 지원을 유보했던 사례가 두 번이나 있었다. 목표가 지나치게 높은 것은 신뢰성 유지에 도움이 되지 않는다. 나는 자선 분야에서 사람들이 '목표'와 '사명'을 혼동하는 모습을 종종 봤다. 사명은 방향성이다. 반면 목표는 의식적으로 참여하고 노력하는 구체적인 단계로 구성된다. 

우리는 다음과 같은 질문으로 연간 전략을 검토하기 시작했다. "우리의 목표는 무엇인가? 박멸인가, 광범위한 백신 보급인가?" 

솔직하게 밝히자면 우리는 때로 측정 대상을 잘못 선택하는 실수를 범했다. 그렇기 때문에 목표를 향해 달려가고 있는지 확인하기 위해서는 데이터에 각별한 관심을 기울여야 한다. 

우리의 상위 목표는 말라리아 기생충을 완전히 없애고 약물 저항성에 각별히 주의를 기울이는 것이다. 빌 게이츠 스스로 인정했듯이 이것은 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 게이츠 재단은 정말로 중요한 것을 지속적으로 추적하고 있기 때문에 성공 가능성은 매우 높아 보인다.